Mardi 15 décembre 2009
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En résumé, il faut découper le projet en tâche grâce au phasage et l’organigramme technique. Il est nécessaire de chercher toutes les solutions en vue de diminuer la durée du projet par une
estimation de la durée et une imbrication réaliste pour chaque tâche. Nous devons aussi effectuer un découpage du projet qui permette de mettre en place un suivi de durée des tâches adapté.
Ensuite, il faut construire un diagramme de GANTT le plus tôt possible, quitte à le modifier plus tard, puis un réseau PERT si nous devons compresser les délais. Enfin, il est important de savoir
négocier avec les décideurs pour employer les ressources nécessaires au projet.
Une planification précise au niveau des délais et des ressources favorise le bon déroulement du projet en élaborant des plannings réalistes et en organisant les ressources humaines et matérielles
du projet dans toutes ses phases. L’anticipation étant la clé d’un projet réussi, les plannings nous permettent de visualiser la globalité du projet et d’identifier les problèmes de délai pour
chaque tâche. En ce qui concerne la planification des ressources humaines et matérielles du projet, elle permet d’organiser les différentes ressources autour du projet efficacement pour exécuter
toutes les tâches dans les meilleurs conditions et délais possibles.
Nous pouvons utiliser plusieurs méthodes de planification, les plus populaires dans l’industrie sont le GANTT et le PERT, toutefois, il est essentiel de définir toutes les tâches en utilisant
l’organigramme technique avant de rentrer dans la représentation graphique du projet. Le GANTT va nous permettre de créer un planning utile pour la direction, il n’a pas pour vocation d’être précis
mais il instaure quand même les dates-butoirs générales du projet, il est donc important dans les réunions de direction. Quant au PERT, il est beaucoup plus précis et permet de piloter chaque
tâche. Ces méthodes ont prouvé leur efficacité dans tous les projets les utilisant.
Par Julien DOUBLET
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Vendredi 11 décembre 2009
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Dans tout projet, sa durée dépend de la façon dont nous affectons les ressources humaines et
matérielles pour chaque tâche. En effet, si une personne de l’équipe est mobilisée à plein temps ou non sur une des tâches, cela va forcément influencer la durée de cette tâche. Toutefois, il est
rare qu’un membre soit affecté à 100 % sur un projet, il est donc primordial d’optimiser la planification des ressources humaines et matérielles. D’après Westney (1991), il faut respecter un
protocole fondé sur 5 étapes :
1) L’affectation des ressources à une tâche : étape qui consiste à affecter les ressources à une tâche de façon à la remplir dans le temps imparti. En théorie, c’est la durée de la tâche
qui doit influencer les ressources à mettre en place, en industrie, c’est souvent le contraire. A cette étape, nous devons mettre en place un tableau d’allocation des ressources.
2) La consolidation des ressources : c’est une étape de cumulation de l’ensemble des ressources nécessaires au projet. Nous calculons le besoin total en ressources pour toutes les tâches
se déroulant en même temps. Pour cela, nous utiliserons la méthode GANTT, les histogrammes de consolidation et les courbes en S. Le GANTT visualise le besoin en ressource tâche par tâche, les
histogrammes de consolidation mettent en évidence les surcapacités et les courbes en S indiquent les dépenses cumulées pour chaque ressource. Ce sont aussi de bons outils de communication auprès
de la direction.
3) La définition de la disponibilité des ressources : cette étape permet de confronter la disponibilité d’une ressource à la demande exprimée. Attention à bien clarifier la disponibilité
des ressources avant. Si la demande instantanée sur certaines périodes est supérieure à la capacité, nous utilisons le nivellement des ressources. Pour que l’utilisation des ressources soit
optimisée dans le temps, nous utilisons l’étalement des ressources.
4) Le nivellement des ressources : il consiste à accorder disponibilité des ressources et calendrier en l’adaptant. En effet, nous allons travailler sur le calendrier avec date de début au
plus tôt pour éliminer les ruptures de ressources (inadéquation entre demandes et offres) en retardant le début des tâches non critiques. Si toutefois, il y a toujours des ruptures alors nous
pouvons retarder l’échéance du projet ou augmenter le niveau des ressources disponibles. Sur les graphiques ci-dessous (figure 1), nous pouvons distinguer un dépassement de la capacité,
matérialisée par le trait rouge, le deuxième jour sans nivellement des ressources. Une fois les ressources nivelées, nous distinguons une meilleure répartition des ressources sur trois jours et
donc pas de surcapacité.
Figure 1
: Nivellement des ressources
5) L’étalement des ressources : c’est l’échéancier des besoins destiné aux responsables de chaque ressource. Nous pouvons utiliser des histogrammes ou de simples tableaux pour tenir cet
échéancier. Cela permet à chaque responsable d’optimiser l’emploi de ses ressources. Le responsable va répartir dans le temps l’utilisation de sa ressource et va donc chercher à obtenir une
courbe de charge croissante jusqu’au maximum puis décroissante. Il peut ensuite exiger que le chef de projet accorde plus de temps pour certaine tâche, c’est le nivellement des ressources.
Dans l’industrie, cela peut se révéler être un véritable casse-tête car un projet n’est pas le seul dans l’entreprise et il faut aussi faire face à la production. Même s’il existe des logiciels,
ils ne résolvent pas les conflits de priorité. De plus, le chef de projet doit négocier avec les personnes disposant de ces ressources, c’est une affaire de persuasion.
Par Julien DOUBLET
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Mercredi 9 décembre 2009
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Afin de réaliser une planification de projet, il existe plusieurs outils indispensables pour atteindre
les objectifs dans un délai donné. L’enjeu des plannings est de pouvoir anticiper les problèmes de délai. Les plus couramment utilisés dans l’industrie sont le diagramme de GANTT et la méthode
PERT.
Attention, l’utilisation de ces méthodes ne permet pas, à elles seules, une planification réaliste car il faut aussi prendre en compte l’affectation des ressources matérielles et humaines, et
d’autre part la procédure contractuelle qui sera choisie pour garantir que ces ressources seront disponibles au moindre coût.
1. Le diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT a été introduit par Henry Laurence GANTT (1861-1919), un ingénieur américain. Il prolongea l’action de F. Taylor, en développant l’aspect social de l’organisation du travail
(Source : Larousse). Il représente le phasage du projet et nous pouvons discerner les différentes étapes élémentaires du projet. Il est beaucoup utilisé comme planning directeur car il a une
approche globale du projet de type macro-tâche et présente la situation générale de façon synthétique. Il est à noter qu’il peut être aussi utilisé dans le cas d’une planification des ressources.
Bien qu’il ne peut comprendre qu’un nombre limité de tâches, cet outil est facile d’utilisation, sans aucune difficulté d’interprétation et sans ambigüité. Il peut être réalisé avec un simple
tableur ou avec un logiciel de gestion de projet.
En ce qui concerne l’élaboration du diagramme de GANTT, plusieurs étapes sont nécessaires (exemple figure 1). Au commencement, il faut définir une échelle de temps (journalière,
hebdomadaire, etc…) en adéquation avec la durée de planification du projet. Ensuite, définir les tâches à planifier, toutes les tâches ne seront pas renseignées mais les tâches principales
doivent être mentionnées. Pour chaque tâche, déterminer une date au plus tôt, une date au plus tard et ses contraintes. Enfin, il est essentiel de définir l’enchaînement logique des tâches et les
symboles de lecture du diagramme. Nous pouvons aussi ajouter des renseignements tels que le nom du responsable pour chaque tâche.
Le diagramme de GANTT est un outil qui doit être mis à jour régulièrement pour déceler les problèmes de planification du projet. En effet, certaines tâches peuvent être convenablement remplies au
délai prévu, certaines peuvent être terminées mais en retard par rapport au planning et il faut donc mesurer l’écart entre le prévu et la réalité pour mesurer l’impact sur le projet ou elles
peuvent aussi ne pas être terminées et avoir pris du retard, dans ce cas, le chef de projet doit prendre des mesures correctives afin de ne pas retarder le projet. Il est donc essentiel de mettre
à jour le diagramme de GANTT le plus souvent possible pour une meilleure visibilité et donc une meilleure maîtrise des délais mais ce type de mise à jour prend du temps et de l’argent. Cependant,
la durée entre les mises à jour peut être estimée en fonction de la durée des tâches, si leurs durées sont faibles alors les mises à jour seront effectuées plus souvent.
Figure 1 : Diagramme de GANTT (réalisé sous le logiciel GanttProject)
2. Les plannings en réseaux
Les plannings en réseaux servent à représenter l’enchaînement des tâches avec leurs liaisons de dépendance et les dates limites de début d’opération. Ces méthodes répondent à une approche de
planification de type micro tâche, elles sont donc plus détaillées. Ces plannings permettent de gérer toutes les tâches du projet. Les plannings en réseaux sont complexes à interpréter mais ils
permettent de représenter toutes les tâches. Ils sont conçus à partir de l’analyse du plan de développement et de l’organigramme des tâches. Il existe plusieurs méthodes de planning en réseaux,
nous parlerons du CPM, de la méthode des antécédents et du PERT :
a) Le CPM
Le planning CPM (Critical Path Method), aussi appelé « Méthode du chemin critique », a été mis au point en 1954 par la société Dupont de Nemours. C’est une technique de planification qui consiste
à préparer un réseau d’opérations qui est définit de telle sorte que si l’une d’elles prend du retard, l’ensemble du projet sera retardé. D’ailleurs la suite de ces tâches critiques s’appelle le
chemin critique. Cette technique est souvent utilisée dans la méthode PERT mais sans prendre en compte les différentes subtilités comme les dates au plus tôt et au plus tard, les marges totales,
les marges libres, etc…
b) Le PERT
Le planning PERT (Program of Evaluation and Review Technique ou Program Evaluation and Review Task) a été mis au point en 1958 par la Marine Américaine. Cette méthode utilise des liaisons
directes avec dates de début, dates de fin, début au plus tôt et au plus tard, fin au plus tôt et au plus tard. Il est représenté graphiquement par un diagramme fléché. Cette planification étant
couramment utilisée, il est essentiel d’en comprendre le fonctionnement.
Grâce à cette technique de planification, il est possible de calculer la durée de déroulement de projet la plus courte possible. Les réseaux PERT permettent de mettre en évidence les liens entre
les tâches, il est donc plus facile d’analyser les retards et leurs possibilités de rattrapage. Cette méthode a pour but de représenter l’imbrication des différentes tâches du projet avec leurs
contraintes d’antériorité par un chemin qui mène d’une opération à une autre. Elle met aussi en évidence le chemin critique, l’ensemble des tâches successives qui ne peuvent être rallongées sans
influencer l’échéance du projet. En revanche, toutes les autres tâches peuvent être retardées car elles disposent d’une marge de liberté.
Cette méthode possède ses propres conventions de représentation. Les arcs fléchés représentent les différentes tâches du projet et leurs durées, ils sont différenciés par des lettres qui
définissent l’opération à effectuer. Les ronds ou les carrés représentent les étapes avec dans chacune de ces étapes la date au plus tôt, la date au plus tard et le numéro d’événement. La date au
plus tôt est la date à laquelle la tâche peut être commencée au plus tôt, en prenant en compte le temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes. La date au plus tard est la date à
laquelle une tâche doit être commencée à tout prix pour ne pas retarder le projet. Toutes ces étapes mises bout à bout forment un réseau. Une succession d’activités connectées entre deux
événements du réseau s’appelle un chemin. Un chemin peut être critique mais une tâche ou un événement, dont le retard recule la date d’échéance du projet, peuvent l’être aussi.
Afin d’élaborer un planning PERT pertinent, il faut construire un réseau, estimer les dates au plus tôt et au plus tard, identifier le chemin critique ainsi que les différentes marges disponibles
sur certaines tâches (exemple figure 2). Pour construire le réseau, il est recommandé de représenter les tâches et leurs relations d’antériorité dans un tableau.
Figure 2 : Méthode PERT
Ensuite, il faut représenter les tâches ne nécessitant pas de prédécesseurs pour être réalisées, puis nous prenons en compte celles qui requièrent ces premières tâches comme précédent et ainsi de
suite. Ainsi, nous pouvons distinguer des relations de convergence où plusieurs tâches convergent vers la même tâche, des relations de divergence où plusieurs tâches divergent d’une même tâche et
bien sûr, des successions simples entre tâches.
Le PERT est un outil de prévision, de suivi et de correction des délais intéressant pour la planification et, à juste titre, car il permet de fixer une date raisonnable de fin de projet et montre
les tâches qu’il reste à accomplir. Il peut être utilisé comme un outil de simulation car on peut élaborer toute sorte de scénarii en modifiant les durées de tâche. C’est aussi un outil de
communication efficace dans la gestion d’un projet.
Parfois, il est indispensable de rajouter des tâches fictives quand il n’y a aucune action particulière mais que certaines relations d’antériorité existent entre les tâches. Par exemple
(figure 3), une tâche A est antérieure à une tâche D et C mais D a aussi une relation d’antériorité avec B, il est donc essentiel de créer une tâche A’ pour que la représentation graphique
soit cohérente. Nous la symbolisons par un arc fléché en pointillé avec une durée de zéro.
Figure 3 : PERT avec une tâche fictive
En conclusion, la méthode PERT s’avère être un outil profitable dans la planification d’un projet qu’il soit grand ou petit. C’est une méthode qui demande de l’apprentissage et de l’entraînement
mais devient pratiquement incontournable quand il y a des dates-butoirs à respecter, des activités parallèles et des activités interdépendantes.
c) La méthode des antécédents
La méthode des antécédents, ou PDM (Precedence Diagram Method), est basée sur la méthode des potentiels tâches. Elle prend en compte les liaisons « fin-début », les différentes tâches du projet
ne peuvent être commencées qu’une fois les activités antécédentes terminées. Dans cette logique de réseau, chaque activité est représentée par une boîte contrairement aux réseaux PERT où c’est
les flèches qui représentent des activités. Quant aux flèches du PDM, elles représentent les dépendances entre les activités. Cette représentation est souvent utilisée dans les logiciels.
3. L’analyse des durées
L’analyse des durées consiste à déterminer, par chaînage avant ou arrière, le chemin critique, les marges, les dates de début au plus tôt, les dates de début au plus tard, les dates de fin au
plus tôt et les dates de fin au plus tard pour chaque activité. En voici les significations et les méthodes de calcul :
La date de démarrage « au plus tôt » est la date avant laquelle une tâche ne peut se terminer, la date de fin au plus tôt (EF pour Early Finish), ou démarrer, la date de début au plus tôt
(ES pour Early Start). Elle est liée à une étape est non à une tâche car elle introduit le début d’une tâche ou la fin de la tâche précédente. Elle se calcule par chaînage avant, c'est-à-dire, en
prenant la date la plus tardive de toutes les dates de fin des activités qui la précédent additionnée avec la durée de la tâche.
La date d’achèvement « au plus tard » est la date avant laquelle une tâche doit s’achever, la date de fin au plus tard (LF pour Late Finish), ou commencer, la date de début au plus tard
(LS pour Late Start) pour ne pas retarder le projet. De même que la date au plus tôt, elle est liée à une étape. Elle se calcule par chaînage arrière c'est-à-dire en soustrayant la plus petite
des dates de démarrage au plus tard des activités qui la suivent par la durée de la tâche.
Les marges sont déterminées pour toutes activités qui ne composent pas le chemin critique. C’est une marge de manœuvre pour palier aux dérapages possibles sans retarder les délais du
projet. Nous les appelons aussi flottements. Il en existe deux types :
- La marge totale est la différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard. C’est la durée pendant laquelle une activité peut déraper sans affecter l’échéance du projet.
Beaucoup de chefs de projet pensent que c’est une réserve disponible aux problèmes imprévus. Cependant, si nous consommons toute la marge d’une succession de tâches dès la première activité alors
nous serons obligés de commencer toutes les autres activités à leurs dates de début au plus tard. Il est donc important d’utiliser cette marge qu’en dernier recours car elle permet généralement
de compenser le manque de ressources.
- La marge libre est, quant à elle, la différence entre la date de fin au plus tôt d’une activité et la première des dates de début au plus tôt de ses successeurs. Cette marge est
beaucoup plus adaptée pour gérer les contretemps car elle peut être utilisée sans affecter aucune autre activité.
Le chemin critique est déterminé par le réseau créé pour le projet. Le total des durées de chaque activité de ce chemin est égal à la durée totale nécessaire pour réaliser le projet. Si
une des activités prend du retard sur ce chemin, la date d’échéance du projet sera reculée d’une durée identique au retard pris. Chaque activité sur ce chemin est une activité critique. Il est
donc essentiel de surveiller toutes les tâches qui composent ce chemin.
Nous pouvons distinguer d’autres notions telles que les activités parallèles, les tâches hamac et les sous-réseaux. Les activités parallèles sont des tâches que nous pouvons décomposer en
plusieurs phases qui peuvent être faites en même temps pendant le déroulement du projet. Ainsi, nous améliorons la synchronisation des tâches et donc gagnons du temps. Les tâches hamac sont une
simplification d’un maillage important de tâche. Par exemple, dans notre réseau, il y a six tâches, nous pouvons décider de les réunir sur deux tâches. Les sous-réseaux sont utilisés pour
décomposer les réseaux trop lourds à utiliser.
Après avoir effectué cette étape, nous pouvons dater le projet, c'est-à-dire définir quand les différentes tâches commenceront et se finiront. Pour représenter les dates, nous pouvons utiliser le
diagramme de GANTT. Attention à n’oublier aucun élément de l’analyse des durées dans la représentation graphique.
4. Les logiciels de gestion de projet
Bon nombre de logiciel existe pour faciliter la gestion de projet, ils peuvent être complexes ou simples. Ces logiciels proposent énormément de possibilités comme la construction de réseaux, le
calcul des dates (délais, chemin critique, etc…), la gestion des plannings, la gestion des charges et des ressources, l’estimation prévisionnelle des coûts suivant différents critères, le suivi
de la réalisation, l’actualisation, la simulation d’hypothèses et le transfert des données. Seulement, leurs possibilités ne dispensent pas du pilotage, ce qui est trop souvent oublié en
entreprise. En effet, les éléments de gestion de projet tel que la décision, l’animation et l’orientation n’appartiennent qu’à l’homme. Intéressons nous aux deux méthodes les plus utilisées, la
méthode PERT et le diagramme de GANTT :
Le GANTT informatisé permet de faire des simulations rapides quand nous avons renseignés les liens d’antériorité entre tâches. Ainsi, nous pouvons visualiser l’impact des retards sur le projet.
De plus, le logiciel permet de distinguer le chemin critique. Le diagramme de GANTT manuscrit ne permet pas de faire cela.
Le logiciel PERT présente généralement la méthode des potentiels. La différence se voit dans la représentation graphique, les tâches sont représentées par des carrés et les flèches représentent
les liens entre tâches. Cette méthode permet d’introduire des intervalles de temps entre tâches et de faire chevaucher des tâches sans recourir aux tâches fictives ou couper des tâches en deux.
Ce type de logiciel calcule tout par lui-même une fois les durées et les antériorités renseignées. Lui aussi est capable de gérer les simulations avec différents scénarii.
Par Julien DOUBLET
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Lundi 7 décembre 2009
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Dans la planification des délais, il faut identifier toutes les tâches composantes du projet et les
objectifs à atteindre dans ces différentes tâches. C’est le travail du chef de projet que de définir les délais de réalisation afin de permettre de respecter les engagements de l’équipe et les
objectifs définis. Même si le planning va forcément évoluer durant le projet et devenir plus précis, la maîtrise des délais occupe une place importante dans le projet.
La planification est nécessaire pour tous projets mais certains responsables pensent que quand le délai est serré, elle n’est que chronophage. Un calendrier serré doit toujours être planifié car
la planification est un outil remarquable de communication et de suivi. De plus, il est possible de la mettre en place de façon simple et adaptée à la taille du projet. Si la planification
remplie ces critères, elle sera forcément acceptée et efficace.
Toutefois, il y a des erreurs à ne pas commettre. Une planification non-réaliste avec un calendrier volontairement serrée ne permet pas forcément de terminer le projet en temps voulu car
non-seulement, c’est très coûteux quand on veut presser les choses à tout prix mais en plus, la pression vient s’instaurer chez les membres du groupe qui vont négliger certaines
étapes.
1. La tâche, pratique et indispensable au
projet
Afin d’expliquer l’importance de découper un projet en plusieurs tâches, il est nécessaire de
comprendre ce qu’est une tâche. D’après S. Fernez-Walch : « La tâche est
souvent définie comme une action d’une ampleur limitée, qui appartient à un métier donné et correspond à la division de l’activité (probablement au sens des actions à réaliser) ou bien une action
d’une certaine ampleur, appartenant à un domaine technique unique, dont l’exécution peut être confiée à une personne physique ou morale compétente, action considérée comme unique dans le temps et
dans l’espace, et en conséquence non répétitive ».
La caractéristique d’une tâche est d’être une dimension technique unique car tout dépend de la vision que nous avons d’une tâche spécifique. Nous pouvons déterminer qu’une activité est une tâche
alors qu’un autre chef de projet considérera cette activité comme une sous-tâche. Il n’y a pas de vérité absolue. Seulement, à chaque tâche, il faut déterminer une durée qui peut être estimée par
rapport au vécu de l’entreprise et par rapport à l’expérience du chef de projet. Cependant, il est impératif que la durée d’une tâche s’appuie sur la charge de travail qu’elle représente et les
ressources dont nous disposons pour la réaliser.
2. L’organigramme technique du projet
Pour identifier les tâches, nous aurons recours à l’organigramme technique du projet ou OPT (cf. l’APITEP) aussi appelé Work Breakdown Structure (WBS) par les anglo-saxons. C’est une
représentation graphique du projet qui a pour but de le découper avec de plus en plus de précisions au fur et à mesure de l’avancement dudit projet. Il reprend les livrables attendus à la fin du
projet et les tâches nécessaires à la production de ces livrables. L’avantage d’une telle méthode est de visualiser le projet, d’éviter les oublis et de faciliter les consolidations
d’information. Ensuite, après ce découpage de tous les éléments du haut de l’arborescence, nous pouvons identifier des tâches de plus en plus accessibles dont les coûts, les responsabilités et
les délais sont faciles à estimer.
Le problème dans l’identification des tâches est le niveau de précision du découpage. Quel niveau devons-nous atteindre ? Où devons-nous nous arrêter ? Il est important d’avoir sans cesse à
l’esprit qu’une tâche doit être contrôlable au niveau des délais, des coûts et de la qualité. Ainsi, le chef de projet peut affecter la tâche à un intervenant et lui indiquer les objectifs à
atteindre. Il est vrai que le découpage pose un problème de visibilité au chef de projet, cependant il est important de faire un compromis entre la visibilité et la maîtrise des délais, des coûts
et de la qualité qu’il souhaite obtenir afin de piloter le projet. En effet, le chef de projet, face à ce compromis, doit se poser la question de l’utilité de connaître toutes les informations de
chaque tâche et du temps de disponibilité qu’il a pour le projet.
3. La détermination de la durée d’une
tâche
La durée d’une tâche est l’intervalle de temps entre le début et la fin de la dite tâche. Sa durée est
donc la somme des temps nécessaires à son accomplissement. Il est possible d’y ajouter une marge de manœuvre afin de signifier la possibilité d’impondérables, c’est un raisonnement au plus tôt.
Il est aussi possible d’avoir un raisonnement au plus tard en considérant la durée maximum de la tâche que le chef de projet s’autorise à prendre afin de terminer le projet en temps et en
heure.
Ces deux raisonnements, au plus tôt et au plus tard, montrent qu’une durée ne peut être estimée indépendamment des liens entre les tâches et les contraintes du calendrier. Il est donc
indispensable de construire un tableau avec deux colonnes, tâche antérieure et postérieure, afin de comprendre les contraintes entre tâches et ainsi créer un réseau logique
d’enchainement.
Les tâches sont positionnées en prenant en compte le calendrier et les autres tâches, nous pouvons donc constater plusieurs contraintes entre les différents éléments composant le projet. D’après
V. Giard, il y a 4 types de contraintes :
Contraintes d’antériorité : La tâche j ne peut commencer, finir avant que la tâche i soit
finie, ait démarré ou se soit déroulée pendant X jours.
Contraintes de localisation temporelle : La tâche i ne peut démarrer ou s’achever avant ou
après une date imposée.
Contraintes cumulatives : La tâche i doit se dérouler à telle période car elle utilise des
ressources non stockables. La tâche i et la tâche j ne peuvent se dérouler en même temps car elles utilisent les mêmes ressources.
Contraintes disjonctives : La tâche i et la tâche j ne peuvent se dérouler en même temps, pour des raisons de sécurité, de manque de place.
De plus, le choix du positionnement des tâches est influencé par la perception des membres de
l’équipe. Une autre équipe travaillant sur le même projet n’aura pas la même vision mais ce n’est pas pour cela qu’elle fait fausse route, il existe plusieurs vérités dans ce
domaine.
4. Le planning (ou scheduling en
anglais)
Le planning effectué au début est un résumé du projet, il servira à la direction de l’entreprise.
Seulement quelques jalons et événements pourront être mis en évidence et planifiés. Les dates inscrites sur ce planning deviendront des incontournables, des réalisations à effectuer avec une
échéance, en bref, des objectifs.
Ensuite, il est essentiel d’établir un réseau logique. Pour cela, le chef de projet doit avoir effectué l’étape d’identification des tâches indispensables à la réalisation du projet, de
l’ensemble des produits livrables et des interfaces entre les éléments du projet. Il est ainsi possible d’utiliser une méthode de planification telle que le PERT, le chemin critique et les
potentiels. Grâce à ces méthodes, nous pouvons déterminer les liens logiques entre tâches, estimer le temps nécessaire à l’accomplissement de chaque tâche, calculer les dates au plus tôt et au
plus tard du commencement de chaque tâche, identifier le chemin critique qui définit la durée du projet et modifier la logique ou la durée des tâches afin d’atteindre les objectifs de temps du
planning résumé.
Après établissement d’un réseau logique, nous pouvons créer un planning détaillé qui prendra en compte les difficultés de réalisation, les disponibilités du personnel compétent et l’optimisation
de l’emploi des ressources disponibles. C’est un outil aidant à la coordination des acteurs du projet. Il doit être simple et s’adapter aux besoins des utilisateurs afin d’éviter l’apparition de
plannings personnels incontrôlables et incohérents. Dans un souci d’efficacité, nous pouvons travailler avec 3 niveaux de planning détaillé :
Le planning global, c’est l’outil principal du chef de projet, il sert à communiquer avec les différents membres de l’équipe et avec la direction.
Le planning par grande fonction, c’est l’outil du coordinateur concerné par une des grandes phases du projet, il lui permet d’avoir une vision de sa partie.
Le planning détaillé par intervenant qui recueille toutes les actions à entreprendre pour réaliser les différentes tâches.
Par Julien DOUBLET
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Vendredi 4 décembre 2009
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Le projet est une situation transitoire, il est limité dans le temps. Il naît grâce à l’émergence d’une
idée ou d’un besoin et meurt une fois l’objectif atteint. Tout au long de sa vie, il passe donc par différentes phases :
1) La naissance : le projet est issu d’un constat (veille technologique, presse, etc.), d’une réflexion personnelle ou d’une observation de la concurrence. C’est une phase d’esquisse où nous
devons élaborer des pré-études avec les besoins et les objectifs afin de réaliser des scénarios d’opportunités de démarrage du projet.
2) La maturation : c’est le recueil d’information à l’aide d’enquêtes, du benchmarking, du brainstorming et de la consultation. C’est une phase où il est nécessaire d’étudier plusieurs
solutions ou concepts techniques dont la faisabilité devra être démontrée afin de mener à bien le projet.
3) La préparation : tout ce qui est lié à l’élaboration d’une expérimentation. C’est une phase qui regroupe la réflexion personnelle, les commandes auprès des fournisseurs, la division en
tâche, le planning du projet, etc… Elle a pour utilité de figer toutes les solutions choisies à partir de la phase de maturation afin d’élaborer un prototype.
4) L’expérimentation : c’est le prototype du résultat voulu, la phase de test. C’est une phase de développement où nous allons réaliser un prototype afin de voir si le livrable est conforme
aux besoins.
5) Le lancement : c’est la concrétisation du projet dans le secteur visé, l’échantillon devient réalité. C’est une phase de réalisation, d’intégration et d’acceptation des exemplaires de
série.
6) Le suivi : il est impensable de ne pas suivre l’évolution du projet. A l’aide de tableaux de bord et des constatations sur le terrain, le projet est amélioré et il est possible de juger
de l’efficacité du résultat. A cette étape, nous pouvons valider le projet à l’aide des différents outils de contrôle.
7) Le bilan : c’est la fin du projet, là où il est essentiel de capitaliser, d’évaluer les résultats et de mettre en place une réunion de fin de projet afin de réaliser un débriefing. En
bref, c’est la phase de déconstruction du projet.
Le respect de ces phases est primordial. Le projet doit forcément passer par toutes ces étapes car elles sont vitales. D’ailleurs, d’après L. Bellenger et M-J. Couchaere : « De nombreux témoignages d’acteurs de projet font
état d’un manque de soin au regard des phases de croissance d’un projet, de la naissance prématurée à l’expérimentation escamotée, en passant par la préparation insuffisante ou le lancement
précipité ».
Par Julien DOUBLET
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